Miss Polonia Rozalia Mancewicz-Jaworska dla magazynu SKARB.

Roza 619x300 Miss Polonia Rozalia Mancewicz Jaworska dla magazynu SKARB.
Rozalia w skarpetkach regenerujących

Piękna Rozalia udzieliła wywiadu magazynowi Skarb, który drukowany jest w nakładzie miliona egzemplarzy.Rozalia opowiada jak wyglądało jej życie po zdobyciu korony Miss Polonia. Przeprowadza nas przez świat pełen blasku fleszy, podróży, życia “na walizkach”, konkursów, zaproszeń, akcji, aby w końcu osiąść na Podlasiu i opowiedzieć o sielskim życiu w rodzinnych Pomigaczach. Rozalia jest szczęśliwą żoną i mamą 2-letniego Henia, żyje w biegu między spotkaniami. Dlatego bardzo odpowiada jej filozofia marki Exclusive Cosmetics i produktów domowego SPA.wywiad: RozaliaMancewicz

CleanHands numerem 1 w sprzedaży ilościowej!

Cleanhands

Miło nam zakomunikować, że marka CleanHands osiągnęła pozycję numer 1 w sprzedaży ilościowej w segmencie żeli i sprayów antybakteryjnych w Polsce. Badanie zostało przeprowadzone przez GfK Consumer Panel Service i dotyczy okresu od października 2016 do września 2017. Marka CleanHands rozwinęła asortyment z 4 SKU do 17 SKU na przestrzeni dwóch lat i w dalszym ciągu zwiększa różnorodność produktową. Produkty CleanHands doskonale przyjęły się na rynku polskim, a ich pozytywna obecność odczuwalna jest zarówno w domu jak i poza nim . Dziękujemy wszystkim, którzy przyczynili się do sukcesu CleanHands.

Świt na Misji Handlowej do Wielkiej Brytanii.

W tym tygodniu odbyła się #misja handlowa do Wielkiej Brytanii, zorganizowana przez Bank Zachodni WBK dla branży kosmetycznej. Prezes Spółdzielni #ŚWIT Waldemar Siwak wraz z Szefem Działu Eksportu Stevem Dawes’em reprezentowali naszą firmę. Dzięki zakupowi w 2016 nowoczesnej fabryki w Halinowie, mamy zwiększone moce produkcyjne, mamy know-how i mamy ludzi, którzy wiedzą jak robić biznes w branży kosmetycznej. Zawojowaliśmy już rynek hiszpański z hydrożelowymi płatkami pod oczy #Exclusive Cosmetics i przyszedł czas na dotarcie do innych rynków. Dla branży kosmetycznej wszelkie okazje do spotkań, rozmów i prezentacji produktów są nieodzownym narzędziem do sprzedawania produktów. Eksport jest dziś jednym z najważniejszych wyzwań każdej ambitnej firmy kosmetycznej, również naszej. Trzymamy kciuki za nowe kontakty i kontrakty!

V Forum Branży Kosmetycznej i Chemicznej z udziałem Spółdzielni Świt.

SWIT_Agnieszka_Stankiewicz

03.10.2017 nasz Dział Sprzedaży oraz Dział Marketingu był obecny na V Forum Branży Kosmetycznej i Chemicznej. Firmy prezentowały swoje oferty produktowe na wyznaczonych stanowiskach, a w międzyczasie trwał intensywny montaż sprzętów wystawienniczych. Oprócz produktów byli  również obecni ludzie odpowiedzialni za sukces naszej firmy: Prezes Świtu Waldemar Siwak, Dyrektor Sprzedaży i Marketingu Agnieszka Stankiewicz, Key Account Manager Krzysztof Kurek i  Key Account Manager Robert Wojno. Następnego dnia uczestniczyliśmy w intensywnym dniu poznawczo-szkoleniowym. Oprócz wspaniałej okazji do spotkania znaczących ludzi w branży, zapoznania się z ofertą konkurentów, był to przede wszystkim doskonały pretekst to poszerzenia wiedzy nt. nowych trendów, wzięcia udziału w prelekcje ekspertów z zakresu handlu i dystrybucji kosmetyków i chemii gospodarczej, eksportu, prawa i finansów oraz reklamy i marketingu.

Bardzo dziękujemy organizatorom imprezy Wydawnictwu Gospodarczemu, a przede wszystkim dwóm przedstawicielkom Kasi Zawadzkiej i Karinie Sandomierskiej za profesjonalną pomoc i organizację oraz za przemiłą atmosferę. My już wiemy, co będziemy robić o tej porze za rok. Do zobaczenia.

Prezes Spółdzielni Świt Waldemar Siwak w Harvard Business Review, o optymalizacji niskoseryjnej produkcji.

Prezes-spoldzielnia-swit-ulga-PFRON

W wywiadzie udzielonym Polskiemu wydaniu Harvard Business Review, prezes Spółdzielni Świt, Waldemar Siwak, udzielił w marcu 2017 wywiadu, w którym podzielił się swoją wiedzą dotyczącą optymalizacji produkcji niskoseryjnych. Przytaczamy wypowiedź poniżej:

“Nasza firma istnieje nieprzerwanie od 1944 roku i w sposób naturalny ciągle się zmienia oraz optymalizuje procesy. Samo zagadnienie jest bardzo szerokie, obejmuje wiele funkcji, ale w naszym przypadku największym optymalizacyjnym wyzwaniem jest ciągle krótkoseryjna produkcja.

Formalnie mamy wszystko – mamy strategię ogólną i strategię szczegółową dla produkcji. Mamy opisane i wdrożone procesy i procedury, wyznaczone zespoły, których zadaniem jest stawianie celów i badanie rezultatów w obszarach samej produkcji, jakości, kosztów i serwisu. Cała kultura firmy nastawiona jest na ciągły proces zmian efektywnościowych, każdy pracownik może zgłosić ulepszenie, szczególnie ten stojący przy linii produkcyjnej, bo on wie najlepiej, jakie procesy można usprawnić i polepszyć. A jednak potencjał do ulepszeń i poprawy efektywności jest ogromny. Dlaczego? Bo mamy do czynienia z ciągłą zmianą procesów, wynikających z krótkich partii produkcyjnych, produkcji zindywidualizowanej, złożoności zamówień od klientów oraz koniecznością akceptacji procedur produkcyjnych i odbiorczych naszych zleceniodawców. Elastyczność, rosnąca liczba klientów oraz zamówień powodują konieczność częstej zmiany asortymentu. Zdarza się, że przestawiamy linię produkcyjną kilka razy w ciągu dnia. Wiele procesów wykonywanych jest manualnie lub półautomatycznie, bo pełna automatyzacja jest w niektórych przypadkach nieefektywna.

Uruchomienie i dostrojenie w pełni zautomatyzowanej linii produkcyjnej może trwać dłużej i być bardziej kosztowne niż produkcja w częściowo tylko zautomatyzowanym procesie. W takim przypadku możemy zatem mówić tylko o optymalizacji czasu w łańcuchu dostaw. Dziś każdy usługodawca musi być elastyczny, przystosowany do produkcji zindywidualizowanej, pod złożone zamówienie, a to stoi w sprzeczności z optymalizacją. Tę najlepiej się wdraża przy długich seriach. Niedawno kupiliśmy fabrykę Colgate-Palmolive i widzimy różnice – stałe, od lat funkcjonujące procesy i pełna automatyzacja. Oni produkowali 14 produktów w wielomilionowych seriach, my produkujemy 200. Oni przestawiali linię produkcyjną raz na dwa tygodnie, nam zdarza się to kilka razy w ciągu dnia. Siłą rzeczy nie da się dobrze zoptymalizować procesów, które nie są powtarzalne jak przy wielkoseryjnej produkcji. Efektywność produkcji możemy mierzyć tylko wydajnością pracy, liczbą przestrojów, szybkością przezbrojeń i czasu potrzebnego na usunięcie awarii.

Tak więc krótkoseryjna produkcja jest ciągłym wyzwaniem, któremu jako producent musimy sprostać. I mimo różnych trudności chyba całkiem nieźle nam to wychodzi. Świadczą o tym wskaźniki i rezultaty międzynarodowych firm i korporacji, które lokują u nas swoją produkcję, podkreślając korzystną bazę kosztową, bardzo wysoką jakość oraz dobry serwis. Optymalizujemy firmę również w innych obszarach, Outsourcujemy niektóre funkcje, szukamy synergii między spółkami z grupy. Efekty monitorujemy poprzez pilnowanie odpowiednich mierników finansowych, zarówno tych najprostszych, czyli obrotów, zysków i sprzedaży jak i bardziej skomplikowanych: wskaźników produktywności i efektywności maszyn i urządzeń (OEE, TEEP) – odchyleń kosztowych czy współczynników jakości. Analizujemy także ogólne mierniki, które są zapisane w procedurach, jak choćby reklamacje, wydajność pracy czy nieterminowość w realizacji zamówień.”

Najlepsze Produkty FMCG 2017 wybrane! Srebrny Medal w kategorii kosmetyki do rąk i stóp dla antybakteryjnygo żelu do rąk z ekstraktem z jagód acai CleanHands!

Zel-antybakteryjny-swit

Magazyn “Wiadomości Handlowe”, jak co roku, zorganizował Uroczystą Galę, na której zaprezentowano Najlepsze Produkty FMCG – Wybór Konsumentów. Badaniu podlegają nowe produkty kosmetyczny wprowadzone na rynek między 1 września 2015 r., a 30 września 2016 r.

CleanHands – żel antybakteryjny z jagodami acai, w kategorii kosmetyków do rąk i stóp, głosami konsumentów zdobył Srebrny Medal!

 

 

 

Rozwój marek własnych w oczach Agnieszki Stankiewicz, Dyrektor Marketingu i Sprzedaży Grupy Świt.

SWIT_Swiat_Przemyslu-swit-fabryka

W pierwszym kwartale 2017 roku, na łamach kwartalnika Świat Przemysłu Kosmetycznego, Agnieszka Stankiewicz podzieliła się swoimi przemyśleniami dotyczącymi rozwoju i przyszłości marek własnych w Polsce.

Poniżej prezentujemy całość wypowiedzi.

“Obok produktów firmowych coraz częściej w koszyku konsumenta pojawiają się marki własne, czyli brandy sieci handlowych lub detalistów. Dziś już ponad 97% osób deklaruje, że kupuje tego typu produkty*. Nie tylko przyzwyczailiśmy się do ich obecności, ale coraz bardziej im ufamy, częściej je kupujemy i lubimy. Jak rozpoznać je na półce? Czasem jest to dość łatwe, ponieważ wyglądem i nazwą odnoszą się do kolorystyki logo i nazwy sieci handlowej (produkty Aro dostępne w Macro Cash and Carry czy produkty Sephora tejże sieci). Czasami bywa to trudniejsze, ponieważ ich komunikacja budowana jest niezależnie od marki właściciela (BeBeauty Biedronki czy ISANA Rossmanna). Część sprzedawców oferuje tylko jedną markę własną, inni mają ich dziesiątki.

Dlaczego powstały marki własne i tak dynamicznie rozwijają się w Polsce? Dokąd zmierza rynek? Przyjrzyjmy się genezie ich powstania i rozwoju. Na powstanie i rozwój marek własnych w Polsce wpływ miały dwa główne czynniki: rozwój handlu wielkopowierzchniowego w latach 90. oraz konieczność zaspokojenia popytu wśród mniej zamożnej części społeczeństwa. W tym okresie nijakość i pustki na sklepowych półkach zamieniły się z dnia na dzień na raje zakupowe, uginające się od ogromnych ilości kolorowego, zachodniego towaru. W tamtych czasach wyprawa do hipermarketu często traktowana była jak niedzielna atrakcja dla całej rodziny. Jednocześnie dochody konsumentów nie rosły na tyle szybko, by zaspokoić potrzeby i nad każdym niemal wydatkiem wiele osób musiało się poważnie zastanowić. Na pomoc przyszły im więc produkty marki własnej.

Od samego początku największą siłą sieci handlu nowoczesnego była ogromna liczba klientów. Znaczną część kupujących stanowili właśnie mniej zamożni Polacy, czyli konsumenci cechujący się większą wrażliwością cenową. Chcąc zwiększać sprzedaż w tej grupie, sieci musiały znaleźć sposób na dostosowanie cen do możliwości zakupowych konsumentów z mniej zasobnym portfelem. Warto w tym miejscu przyjrzeć się temu, za co i komu tak naprawdę płaci klient, kupując produkt. Większość towarów i usług objęta jest dziś podatkiem VAT w wysokości 23%. Najwięcej na sprzedaży zyskuje zatem państwo, zaś pozostałą częścią marży dzielą się sieć handlowa, dystrybutor i producent. Cena uwzględnia także koszty związane z wytworzeniem i rozwojem produktu oraz wydatki na marketing. Poszukiwanie oszczędności zaowocowało presją na zredukowanie udziału producentów i dystrybutorów w cenie towarów. Negocjacje były twarde, dla wielu producentów dalsza współpraca z silnymi partnerami na nowych warunkach nie miała ekonomicznego sensu, ponieważ przestała być rentowna lub wiązała się ze zbyt dużym ryzykiem. Rezygnacja ze sprzedaży w tych kanałach niosła za sobą jednak poważne konsekwencje – utratę penetracji rynku oraz spadek rynkowego udziału marek, ponieważ ich nieobecność u największych sprzedawców powodowała dynamiczne tracenie klientów. Wypadając z rynku, tworzyły miejsce dla innych, tanich produktów.

Pojawienie się marek własnych zaowocowało kolejnymi problemami produktów markowych z segmentu value for money. Działo się tak, dlatego że z założenia miały być najtańsze w sklepie w tym okresie. Zdarzało się więc, że ceny detaliczne produktów markowych z najniższej półki cenowej były podwyższane, aby nie konkurowały z marką własną, przez co producenci tracili klientów. Wprowadzanie produktów markowych z tego segmentu było z tego samego powodu czasem blokowane. Marki własne rozprzestrzeniały się nie tylko proponując najniższy pułap cenowy na rynku, ale również kosztem produktów markowych.

Generacja pierwsza marek własnych

Można stwierdzić, że początkowo marki własne były pewnego rodzaju umową między sieciami handlowymi a konsumentem, której celem było wyeliminowanie kosztotwórczych ogniw, czyli pośrednictwa i marketingu oraz obniżenie do minimum zysku producentów. Konsument otrzymywał tani produkt, godząc się jednocześnie na jego niewymyślne podanie, przypominające opakowanie zastępcze, znane z okresu PRL.

Komunikacja skupiała się na funkcjonalnych cechach artykułu, stąd na etykietach widniały jedynie proste komunikaty, typu: krem do rąk, herbata czarna. Jednak marki własne już od momentu powstania skazane były na zmianę. Presja konsumentów na dalszą redukcję cen nie ustawała – każda promocja przynosiła skokowe wzrosty sprzedaży, uświadamiając sprzedawcom konieczność dalszych obniżek. Przerzucenie presji cenowej na producentów marek własnych dla sieci doprowadziło w konsekwencji do spadku jakości sprzedawanych produktów do poziomu, który sprawiał, że towar finalnie przestawał być atrakcyjny.
Jednocześnie wraz z powolnym wzrostem wynagrodzeń rosły także oczekiwania samych kupujących. Poprawa statusu materialnego w społeczeństwie sprawiła, że rynek na najtańsze i najsłabsze jakościowo artykuły zaczął się kurczyć. Ostatecznie marka własna stała się synonimem kiepskiej jakości produktu, którego nie warto kupować nawet przy niskich cenach. Do dzisiaj wielu kupców obwinia hipermarkety za ich negatywny wizerunek, który obecnie bardzo trudno zmienić, nawet przy przeznaczeniu nakładów na komunikację.

Przełom pierwszy – niska cena, ale nie kosztem jakości

Rozwój dyskontów to naturalny wynik rosnącej popularności marek własnych lub, ujmując to inaczej, inna odpowiedź na tę samą potrzebę klientów. Skoro tego typu produkty są znacznie bardziej korzystne cenowo zarówno dla sieci, jak i dla producenta, to dlaczego nie stworzyć sklepu niemal wyłącznie z takim towarem? Oferta pierwszych dyskontów była dość ograniczona, zwłaszcza w porównaniu do dzisiejszego asortymentu, niewiele różniącego się od tego w supermarketach. Klientom popularnych sieci dość trudno było się przekonać do zupełnie nowych, nieznanych produktów, dlatego do oferty zaczęto dołączać najlepiej sprzedające się artykuły w danej kategorii, jak Lipton w segmencie herbat, czy Coca-Cola w segmencie napojów gazowanych.

Pierwotnie marki własne były powiązane komunikacyjnie z marką sprzedawcy, co określa się mianem strategii synergii. W tym przypadku ich nazwa jest tożsama z nazwą sieci handlowej lub do niej nawiązuje, a kolorystyka produktu często odnosi się do jej logo. Strategia ta dawała efekty szczególnie w pierwszej fazie rozwoju, ponieważ w naturalny sposób przenosiła zaufanie do sprzedawcy na markę, ograniczając dzięki temu do minimum potrzebę komunikowania klientowi towaru. Jednak to, co w pierwszej fazie dawało korzyści, stało się do pewnego stopnia kulą u nogi w późniejszym okresie. Pogarszający się sposób postrzegania marek własnych powodował bowiem rysy również na odbiorze sprzedawcy, który sygnował je swoją nazwą.

Sieci, których wizerunek nie był na tyle aspiracyjny dla klientów, by budować na nim wiarygodność marki, zaczęły wybierać strategię bezpieczeństwa, polegającą na budowaniu zupełnie nowych marek własnych, niekojarzących się ze sprzedawcą. W późniejszym okresie na takie rozwiązanie decydowały się również sieci, które widząc pogarszający się wizerunek, nie chciały sugerować klientom, że produkty powstały na ich zamówienie. Tę strategię wybrały np. Biedronka czy Rossmann, kreując takie marki, jak Mleczna Dolina, BeBeauty, ISANA i wiele innych.

Tymczasem zmiana zachowań zakupowych konsumentów wyznaczyła dalszy kierunek rozwoju marek własnych. Niska cena cały czas odgrywała kluczową rolę, ale przestała być głównym czynnikiem decydującym o zakupie produktu. Dla coraz bardziej świadomego klienta, w niemal równym stopniu co cena, zaczęła liczyć się jakość towaru, który znalazł się w jego koszyku. Marki ewoluowały, podążając za konsumentem, i zaczęły konkurować nie tyle za pomocą ceny produktu, a relacji jakości do niej. Dzisiaj dla wielu kupujących jest to właśnie najbardziej istotny czynnik decydujący o zakupie towaru.

O nacisku na zachowanie jakości artykułu świadczy ilość badań, jakimi musi wykazać się zakład, który chce produkować marki własne dla sieci handlowych. Taka firma musi przejść pozytywnie audyt, wymagane są m.in.: badania fizykochemiczne, raport bezpieczeństwa, badania dermatologiczne. W rezultacie jakość marek własnych uległa znaczącej poprawie. Kontrole produktów żywnościowych wykonane przez Inspekcję Handlową w 2010 roku wykazały, że produkty sygnowane marką własną mają niższą wadliwość niż te sprzedawane pod logo producenta.*

Ciekawym zjawiskiem jest ich rozwój w sieciach oferujących produkty z wyższej półki i będących miejscem aspiracji dla konsumentów. Dobrym przykładem jest sieć perfumeryjna Sephora. Firma ta zaczęła rozwijać markę własną, gdy było już wiadomo, że obniżanie cen do minimum kosztem jakości w długiej perspektywie się nie sprawdza i rujnuje renomę sprzedawcy. Jej interpretacja marki własnej wyróżnia się tym, że ma wiele cech produktów firmowych. Wprowadzając tego typu towar pod szyldem własnej sieci, korzystała z wypracowanego we wcześniejszych latach zaufania konsumentów do marki sprzedawcy. Dostrzegając korzyści związane z wyższą marżowością produktów marek własnych, sieć zdawała sobie sprawę z tego, że oferta musi być jednak utrzymana na wysokim poziomie, by odpowiadać wymaganiom konsumentów. Jakość była tutaj rozumiana nie tylko jako odpowiedni skład czy trwałość oferowanego asortymentu, lecz także jako jego eleganckie podanie i nowoczesny design. Udało się to do tego stopnia, że marka własna tej sieci dobrze radzi sobie wśród konsumentów, którzy szukają towaru na prezent – a jest to ciekawy wskaźnik jej siły. Sephora wypracowała zatem markę, która kupowanie na prezent nie wiąże się z negatywnym postrzeganiem osoby, która je podarowuje.

Poza korzyściami marżowymi sprzedawcy wykorzystują swoje przewagi konkurencyjne, np. miejsce w sklepie. Zazwyczaj usytuowanie przy wejściu lub przy kasach ma ogromną siłę nie tylko sprzedażową, ale również komunikacyjną. Sieci, które niejednokrotnie osiągały wysokie zyski ze sprzedaży tych miejsc producentom lub dystrybutorom, uznały, że bardziej opłacalne jest zachowanie ich dla potrzeb ekspozycji marek własnych. Dziś trudno dostrzec w Sephorze frontowe gondole przeznaczone na ekspozycję produktów markowych, nawet tych największych i w teorii generujących ruch. Ekonomiczną decyzją było przeznaczenie ich dla potrzeb ekspozycji marki własnej. Do przykładu tej sieci perfumeryjnej warto powracać, ponieważ jest to modelowy przykład zarządzania marką, której nazwa związane jest z producentem.

Oczywiście pytanie, czy sieci uda się zachować balans pomiędzy nęcącym przeznaczaniem coraz większej przestrzeni marce własnej kosztem produktów markowych i czy nie stanie się sklepem monobrandowym, tworząc tym samym miejsce dla sieci, która zagospodaruje lukę w oferowaniu konsumentom produktów markowych.

Przełom drugi – poszukiwanie wartości dodanej

Marki własne nadal ewoluują. Na obecnym etapie ich rozwoju można przede wszystkim zaobserwować rosnącą rolę marketingu, zredukowaną niemal do zera w początkowej fazie. Osoby odpowiedzialne za nie coraz częściej przestają szukać tańszych odpowiedników markowych produktów, a poszukują własnej drogi i tego, co wyróżni markę spośród innych. Marki własne próbują często udawać produkty markowe, opowiadając własną historię, lub wyróżniać cechy produktu, czego przykładem są zupy Biedronki komunikowane jako „aksamitne”, „wyprodukowane według nowoczesnej technologii”, „bez substancji konserwujących i wzmacniaczy smaków”. Do producentów coraz częściej wpływają zapytania sieci o możliwość produkcji innowacyjnych artykułów, niedostępnych u lidera kategorii, co mogłoby przyczyniać się do kreowania nowych trendów, czasowej przewagi konkurencyjnej i bycia pierwszym na rynku. Próby te są najczęściej zarzucane na etapie realizacji, ponieważ nie są poparte badaniami konsumenckimi, które mogłyby wskazać potrzebę klienta. Przeważnie są wynikiem pomysłu osoby odpowiadającej za markę własną, dlatego ostatecznie zwycięża strategia bezpieczeństwa. Tymczasem, żeby znaleźć odpowiedni kierunek, wystarczyłoby wykorzystać najbardziej oczywiste narzędzie, jakie sieci mają w zasięgu ręki. Chodzi oczywiście o rzeszę konsumentów, którzy mogliby przekazywać swoje oczekiwania i opinie dotyczące nowości produktowym i tym samym kreować trendy.

Coraz więcej mniejszych sieci lub sklepów internetowych interesuje się wprowadzeniem do asortymentu marki własnej. Korzyści, częściowo już przedstawione, to wyższe marże, pełna kontrola asortymentu, możliwość optymalizacji kategorii i wykorzystania przewag (powierzchnia promocyjna, przerzucenie celów sprzedażowych personelu dla produktów wysokomarżowych, wspomaganie wizerunku – promowanie sprzedawcy jako eksperta w danej dziedzinie). Trzeba jednak pamiętać, że wprowadzenie marki własnej to nie tylko korzyści, ale również koszty i zagrożenia. Właściciel ich przejmuje na siebie ryzyko związane z zbyt dużą liczbą towaru, ponieważ minimalne ilości produkcyjne mogą wynosić, w zależności od segmentu i produktu, od kilku do kilkudziesięciu tysięcy sztuk. Jest to nie tylko koszt finansowy, wynikający z zamówienia dużej ilości towaru awansem, ale także ryzyko zatowarowania w słabo rotujące artykuły. To również inwestycja związana z zatrudnieniem zespołu odpowiedzialnego za marki własne od strony zarządzania kategorią, zamówieniami i kontrolą oraz zespołem marketingowym. Kolejne zagrożenie to ryzyko wizerunkowe – problem jakościowy może podważyć wizerunek sprzedawcy, co już kilkakrotnie miało miejsce w ciągu ostatnich lat.

Dodatkowo traktowanie marki własnej jak produktu markowego, co wydaje się przyszłościowe, powoduje wzrost wydatków. Nawet jeżeli niekoniecznie na ATL (reklamę w mediach, która nadal nie jest pierwszoplanowa, ponieważ produkt zyskuje dzięki związaniu z siecią), to na zasoby ludzkie i pracę związaną z rozwojem produktu, m.in.: jego szaty graficznej, spójności komunikacji, a także monitorowaniem jakości. Tak postrzegane produkty marki własnej muszą być więc droższe, aby pokryć koszty związane z ich wprowadzeniem oraz zarządzaniem nimi. Czy więc nie stworzy się ponownie nisza dla klientów poszukujących tanich, generycznych produktów, klientów niekoniecznie wiedzionych ekonomicznym przymusem, ale bardziej filozofią no logo. Czy historia zatoczy koło?

* Jak postrzegamy marki własne. Perspektywy rozwoju rynku private label w Polsce, Warszawa, lipiec 2014, On Board Public Relations Sp. z o.o., ECCO Internati onal Communicati ons Network.”

Artykuł opublikowany w “Świat Przemysłu Kosmetycznego” 1/2017

http://przemyslkosmetyczny.pl/artykul/rozwoj-marek-wlasnych-w-polsce

Spółdzielnia ŚWIT Gazelą Biznesu 2016!

SWIT_GazeleBiznesu-PrezesWaldemarSiwak

Spółdzielnia ŚWIT dołączyła do prestiżowego grona laureatów Gazel Biznesu 2016 – rankingu najdynamiczniej rozwijających się małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce.

Wyróżnienie Gazele Biznesu 2016, z rąk zastępcy redaktora naczelnego Pulsu Biznesu Grzegorza Nawackiego, odebrał Prezes Zarządu Spółdzielni ŚWIT Waldemar Siwak, podczas uroczystej Gali, która odbyła się 14 marca 2017 roku w hotelu Hilton w Warszawie.

W rankingu Gazele Biznesu pod uwagę brane są firmy, które spełniają następujące kryteria: rozpoczęły działalność przed 2013 r. i prowadzą ją nieprzerwanie do dziś, w trzech poprzednich latach odnotowywały wzrost przychodów i ani razu nie odnotowały straty. Spółdzielnia ŚWIT w latach 2013-2015 zanotowała średni wzrost przychodów o 128 %. Obecność w rankingu jest potwierdzeniem intensywnego rozwoju oraz rosnącej rynkowej pozycji Spółdzielni.

Gazela Biznesu to tytuł dla firmy małej lub średniej wielkości, która dzięki niezwykle dynamicznemu rozwojowi doskonale daje sobie radę wśród nawet znacznie większych konkurentów. Rankingi Gazele Biznesu publikowane są od 2000 r. przez dziennik ekonomiczny Puls Biznesu.Autorem zestawienia jest wywiadownia gospodarcza Coface Poland, odpowiedzialna za analizę statystyczną i jakościową, a także weryfikację danych finansowych zgłoszonych przedsiębiorstw.

Waldemar Siwak, Prezes Spółdzielni Świt gościem audycji “Ludzie gospodarki” w Polskim Radiu.

Prezes-spoldzielnia-swit-ulga-PFRON

Zachęcamy do wysłuchania audycji, w której Redaktor Aleksandra Tycner w rozmowie z Prezesem Spółdzielni Świt, Waldemarem Siwakiem, stara się zgłębić tajemnice skutecznej restrukturyzacji, i dlaczego Świt może cieszyć się renomą nowoczesnej i prężnie działającej firmy.

https://www.polskieradio.pl/42/259/Artykul/1629987,Waldemar-Siwak-prezes-warszawskiej-Spoldzielni-Inwalidow-Swit